Welche Ängste können bei der Einführung eines zweiten Betriebssystem entstehen?

7. Januar 2021 | #thinkbluestep

Ohne Angst würde der Mensch nicht überleben können. Angst ist daher ein Schutz- und Überlebensmechanismus, der tief in uns steckt und nicht auf Knopfruck ausgeschaltet werden kann. Zu viel Angst kann blockieren und krank machen. Aufgrund dessen ist es wichtig, der Angst in Veränderungsprozessen ausreichend Beachtung zu schenken. Das zweite Betriebssystem bietet dafür einen hilfreichen Rahmen, Ängste in Veränderungsprozessen zu identifizieren und diese zu überwinden.

Das Schweizer Gesundheitswesen befindet sich nach wie vor in einem tiefgreifenden Wandel und ist fast wie keine andere Branche geradezu prädestiniert – mutig und somit frei von Ängsten – in Transformationsprojekten ein zweites Betriebssystem einzuführen.

Inhaltsübersicht

Die Landkarte der Angst

Der folgende Beitrag aus der Denkstoffreihe #thinkbluestep bedient sich der «Landkarte der Angst», welche durch das «Kompetenzzentrum für Führung und Unternehmenskultur» der Bertelsmann Stiftung entwickelt wurde. Diese Landkarte führt vier Bereiche potenzieller Angst ins Feld: Veränderung, Einsamkeit, Abhängigkeit und Stillstand. In diesen Bereichen wiederum werden Themen aufgegriffen, welche die «Dickichte, Sümpfe und Abgründe dieser Ängste» widerspiegeln.

Nachfolgend durchleuchten wir diese Bereiche im Kontext eines Zweiten Betriebssystems genau (Anmerkung: die hier aufgeführten Gedanken geben nicht die Meinung der Urheber dieser Landkarte wieder, sondern entstanden im Kontext unserer eigenen Erfahrungen, aus Projekten und langjährigen Kundenbeziehungen).

Angst vor Einsamkeit und Stillstand

Streichelzoo der Mobber: Wenn Sie als Führungskraft einen Mitarbeitenden für ein Digitalisierungsprojekt im Zweiten Betriebssystem (z.B. mit einem Pensum von 20%) abstellen, dann achten Sie unbedingt darauf, dass dessen Kolleg*innen diese Entscheidung mittragen. Ansonsten riskieren Sie, dass der Mitarbeitende gemobbt wird, weil die Kolleg*innen sich beispielsweise über die anfallende Mehrarbeit und allfällige Schichtübernahmen ärgern oder schlichtweg neidisch sind, dass sie nicht für ein solche spannendes Digitalisierungsprojekt «auserwählt» wurden.

Mauer des Schweigens: Aus den gleichen Gründen wie im vorhergehenden Punkt können Mitarbeitende in die Situation kommen, dass bei Problemen niemand da ist, der sie informiert und unterstützt, beispielsweise Kolleg*innen, welche statt die Konflikte aktiv angehen, sich hinter einer Mauer des Schweigens verschanzen. Oder Vorgesetzte, die mit der Projektmitarbeit und der damit einhergehenden Absenzen des Mitarbeitenden nicht mehr glücklich sind, aber diese nicht ansprechen.

Sturheit der Chefs: Oft kommt es vor, dass Mitarbeitende für Digitalisierungsprojekte von ausserhalb der Abteilung angefragt werden. Der Chef stimmt der Mitarbeit zu, will sich aber partout nicht mit den für ihn neuen agilen Arbeits- und Denkweisen anfreunden, was dazu führt, dass er Führungsfehler macht, deren Schäden teilweise verheerend sind. Wären Sie mit den Grundprinzipien der Ambidextrie vertraut, wären diese Fehler vermeidbar.

 

Angst vor Stillstand und Abhängigkeit

Schlangennest der Nörgler: Die Gewohnheit hat eine unfassbare Macht über uns und ist tief im Gehirn verankert und belohnt jeden Schritt, den wir auf alten, ausgetretenen Pfaden gehen; selbst dann, wenn diese von aussen betrachtet nicht gut sind. Das führt dazu, dass viele Mitarbeitende, die gerne innovativer sein würden, dafür aber gewisse Pfade verlassen müssten, die dafür notwendigen Schritte nicht machen- und daraufhin jede Gelegenheit nutzen, die Aktionen derjenigen schlecht zu reden, die den Mut hatten, diese Schritte zu unternehmen.

Fehler & Blamage: Einen Fehler zu machen, wird meistens als etwas Negatives gesehen. Und das ist im Prinzip auch richtig, weil Fehler vermieden werden sollten. Wenn das Ziel klar definiert, sowie die Herangehensweise bekannt und bewiesenermassen erfolgreich ist, stört jeder Fehler. Wenn man jedoch im Englischen von «failure» spricht, dann ist damit nicht «der Fehler», sondern «das Scheitern» gemeint.  Scheitern muss in der Exploration erlaubt sein. Es ist sogar überlebensnotwendig, wenn neue Ideen ausprobiert werden. Sich wegen Scheitern zu blamieren, wäre höchst unproduktiv.

Daher ist es wichtig, den Mitarbeitenden aufzuzeigen, dass Fehler grundsätzlich zu vermeiden sind (vor allem nicht ein zweites Mal gemacht werden dürfen), aber Scheitern in komplexen Situationen dazugehört. Mit dieser Präzisierung nehmen Sie den Mitarbeitenden die Angst, in innovativen Projekten mitzuarbeiten.

Gruft der abgewürgten Ideen: Ein Zweites Betriebssystem hilft jungen Projekten dabei, nicht durch unternehmensinterne Politik oder Machtspiele abgewürgt zu werden. Denn wenn diese Projekte mit agilen Methoden entwickelt werden, werden wirklich nur diejenigen Projekte gestoppt, die erwiesenermassen keinen Kundenmehrwert bringen. Aber nur diese! Alle andern werden erfolgreich sein. 

Wald der Instanzen: Wenn ein Unternehmen kundenzentriert agieren möchte, dann haben die Kundenbedürfnisse immer Vorrang. Immer. Wenn dies nicht der Fall ist, dann haben wir ein kundenorientiertes Unternehmen vor uns. Mit einem kundenorientierten Verhalten konnte man in der prädigitalen Zeit gut durchkommen. Diese Zeiten sind jedoch vorbei, weil die digitalen Treiber dafür sorgen, dass nur diejenigen Unternehmen überleben werden, die kundenzentriert denken und handeln. Und zu einer solchen Denk- und Handlungsweise gehört, dass es keine Instanzen mehr geben darf, welche die Produkteentwicklung dabei stören, echte Kundenmehrwerte zu schaffen. Daher gibt es in einer Netzwerkorganisation, die agil arbeitet, keine Hierarchiestufen und kein Abteilungsdenken. Und so ist auch die Wahl der Instanzen kein Problem mehr.

 

Angst vor Abhängigkeit und Veränderung

Strömung der Unsicherheit: Wenn ein Unternehmen innovativer werden möchte, dann muss es Innovationsprojekte starten, welche für die darin involvierten Mitarbeitenden die bekannten Risiken bergen. Viele schreckt dies ab. Ein Zweites Betriebssystem kann hierbei Abhilfe schaffen, da es eine Art geschützte Werkstatt bietet, in der man keine Angst vor dem Scheitern haben muss. Das baut die Unsicherheit ab und ermöglicht mehr Innovation.

Netz der Intrigen: Hierarchische Organisationen bieten einen perfekten Nährboden für Intrigen. Man kann durch das Zurückhalten oder das bewusste Streuen von Informationen gegen Kolleginnen und Kollegen arbeiten und ihnen dadurch schaden, ohne dafür ein allzu grosses Risiko für sich selbst eingehen zu müssen. Die in Hierarchien hohe Intransparenz trägt das ihre dazu bei. Ganz anders in Netzwerkorganisationen, in welchen eine sehr hohe Transparenz herrscht, Informationen daher ungebremst fliessen können und damit allen Beteiligten zugänglich sind. Intrigen bremsen die Innovationskraft und ein Zweites Betriebssystem kann helfen, diese auszutrocknen und für Innovationsprojekte freie Bahn zu schaffen.

Strudel der Planungsfehler: In komplexen Situationen, in welchen das Endziel zu Beginn nicht klar definiert ist/sein kann, führen klassische Projektmethoden oft zu grossen Problemen. Projekte werden massiv verzögert oder müssen sogar abgebrochen werden. Eine iterative Vorgehensweise, welche die inkrementelle Entwicklung von Produkten oder Services unterstützt, hilft Planungsfehler zu vermeiden. Damit eine solche Vorgehensweise aber möglich ist, braucht es netzwerkartige Strukturen.

 

Angst vor Veränderung und Einsamkeit

Klippe der Überforderung: Agiles Arbeiten ermöglicht ja bekannterweise mehr Transparenz und einen grösseren Informationsfluss, was Überforderung vermeiden helfen kann. Es ist sogar ein Grundsatz der Agilität, dass die zu verarbeitenden Aufgaben so organisiert und verteilt werden, dass keine Überlastung stattfindet. Auf der anderen Seite muss man realistisch bleiben und anerkennen, dass nicht jeder Mensch für agiles Arbeiten geschaffen ist.

Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeitende sich in agilen Arbeitsumfeldern unwohl fühlen, da sie mit der Transparenz – vor allem mit Blick auf ihre Leistungsmessungen – nicht klarkommen. Es gibt sogar Unternehmen, in denen nach der Einführung von agilen Arbeitsweisen die Burn-out-Rate gestiegen ist!

Sumpf des Versagens: Wie gerade oben aufgezeigt, heisst agiles Arbeiten auch Transparenz. Und wie wir nun wissen, gehört das Scheitern beim Arbeiten in komplexen Umfeldern dazu – in hierarchischen Organisationen kann dies aber als Versagen wahrgenommen werden. Auch dann, wenn ein Zweites Betriebssystem vorhanden ist! Daher ist es essenziell wichtig, für eine saubere, kontinuierliche Kommunikation zwischen den beiden Betriebssystemen zu sorgen und immer wieder darauf hinzuweisen, wo die Unterschiede hinsichtlich des Denkens und der Arbeit zwischen den beiden Betriebssystemen liegen.

Brücke der Unvollständigkeit: Im klassischen Projektmanagement ist man darauf erpicht, so viele Unbekannte wie möglich von Anfang an auszuschliessen. Je weniger Überraschungen kommen, je weniger man sich im Nachhinein anpassen– sprich den ursprünglichen Projektplan ändern – muss, umso besser ist es. In der agilen Projektplanung plant man jedoch anders und daher sehen agile Projektpläne mit Blick auf das zu erreichende Ziel für den Laien unvollständig aus – was sie aber nicht sind! Es bleibt daher, weil das Endziel nicht zu 100% klar ist, immer eine Unsicherheit, die entsteht, weil man nicht alle Informationen zu Beginn hat/haben kann. Mitarbeitende, welche mit dieser Unsicherheit nicht umgehen können, sollten nicht gleich «abgeschrieben» werden, sondern können von einem Zweiten Betriebssystem aufgefangen und darin befähigt werden.

 

FAZIT & LEARNING

Das Schweizer Gesundheitswesen durchlebt aktuell eine noch nie dagewesene Situation. Hinzu kommt noch der tiefgreifende Wandel, der unzählige Herausforderungen schafft. Den mutigen jedoch gehört die Zukunft. Mittels einem Zweiten Betriebssystem (Ambidextrie) schaffen Sie den Rahmen und die Voraussetzung, frei von verschiedenen Angstmustern, die Veränderungen zu meistern und die Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.

Über den Autor  |  MAURICE A. NYFFELER

Als Partner bei Bluestep AG arbeitet Maurice A. Nyffeler als Experte für die Digitale Transformation. Maurice Nyffeler arbeitet seit 20 Jahren im Digitalisierungsumfeld. Nach dem Jurastudium – Master of Law – und einem firmeninternen MBA mit Weiterbildungen (u.a. an der Harvard University und HEC Lausanne) war er in verschiedenen leitenden Funktionen (CEO/COO) tätig und Co-Gründer eines erfolgreichen Technologie Start-ups. Er ist davon überzeugt, dass ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement im digitalen Zeitalter nur dann realisierbar wird, wenn die internen Rahmenbedingungen (u.a. Organisationsstruktur- und Kultur) angepasst werden.